據(jù)《哈佛商業(yè)評論》報道，哈拉爾德（化名）是一位頗具潛力的職場高管，在歐洲一家知名化學(xué)公司擁有15年的工作經(jīng)驗。最初他不過是公司塑料部門一名產(chǎn)品經(jīng)理助理，不久被調(diào)去香港，參與塑料部門新建亞洲業(yè)務(wù)中心。隨著那里的銷售業(yè)績一路飆升，他很快被提拔為銷售經(jīng)理。3年后，他被調(diào)回歐洲，擔(dān)任分管歐洲、中東及非洲市場的營銷總監(jiān)，管理一支80多人的專業(yè)團隊。他的晉升之路并未止于此，之后，他升為公司聚乙烯部門的營銷副總裁，負責(zé)多個產(chǎn)品線及相關(guān)服務(wù)，手下員工近200人。

    如此多年的輝煌經(jīng)歷，最終將哈拉爾德帶向了又一個職業(yè)高峰——出任集團塑料樹脂子公司的“一把手”，管理公司遍及全球的3000多名員工。公司精心安排，為他配備精兵強將去負責(zé)一塊規(guī)模不大但蒸蒸日上的業(yè)務(wù)。公司希望他能借此機會超越銷售與市場的思維，從復(fù)雜問題或危機中跳出來，依賴經(jīng)驗豐富的團隊去駕馭整體、放眼全局，從而進入一個更高的領(lǐng)導(dǎo)層面。公司如此安排可謂用心良苦，但僅僅數(shù)月，這個新職位就讓曾經(jīng)一帆風(fēng)順的哈拉爾德備受煎熬。

    哈拉爾德的故事具有典型意義。從一個部門主管（管理者）到公司領(lǐng)導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)者），是職場中人一次重要的職位升遷：開始跨部門管理多個業(yè)務(wù)版塊，第一次負起盈虧責(zé)任，但這一轉(zhuǎn)變過程令許多人飽受艱難和挫敗。常言道，高處不勝寒，但“寒”從何來，“寒”在何處？

    為此，我們訪問了40余位高階管理者，既包括潛力無限的管理人才與高級人力資源專家，也有首次成為領(lǐng)導(dǎo)者的人。

    一系列訪談和研究的成果顯示：優(yōu)秀的管理者要成為稱職的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在領(lǐng)導(dǎo)重心與核心技能方面做出一系列調(diào)整，必須經(jīng)過重重風(fēng)暴，涉過條條險灘，最終才能實現(xiàn)質(zhì)變。

    我把這一過程總結(jié)為“7種質(zhì)變”：從專才到通才、從分析者到整合者、從戰(zhàn)術(shù)家到戰(zhàn)略家、從泥瓦匠到建筑師、從被動者到主動者、從急先鋒到外交家、從踐行者到倡導(dǎo)者。

    而哈拉爾德像很多職場新星一樣，在經(jīng)歷這些蛻變的過程中麻煩不斷。究竟有哪些麻煩？我們不妨跟隨哈拉爾德逐一去探個究竟，看他如何應(yīng)對突如其來的意外、如何妄自揣測、如何在自己的時間與想象力被侵蝕時拼命反抗、如何無知無畏地做決定、又如何從種種昏招中學(xué)習(xí)并成長。

    1.從專才到通才

    橫在哈拉爾德面前的一項最緊迫難關(guān)是：從管理一個獨立職能部門過渡到掌控全局。在頭兩個月，這一轉(zhuǎn)變幾乎讓他喪失了判斷力，甚至對自己做決定的能力都有了懷疑。他陷入到一個典型陷阱里——對自己熟悉的部門管理過度，而對于其他部門則管理不善。幸運的是，人力資源副總裁的一句話點醒了他，“你快把克萊爾（營銷副總裁）逼瘋了，你要給她點兒空間?！?/FONT>