日本文化里有很多有趣現(xiàn)象，比如股市里的K線圖，就源于日本的米市：開盤、收盤各記錄一個價，形成一個柱形圖；把柱形圖連起來，再把每天買米賣米的錢數(shù)放上，就有了趨勢線和成交量，依據(jù)量價關系分析趨勢，就是技術分析。

    ?？碖線圖會有種“錯覺”：公司不再是一個個實體，而變成了不同的“流”，這也許沒錯，KK在《失控》里就寫到：“在網(wǎng)絡邏輯里，存在著名詞向動詞的轉移。如今，經(jīng)濟學家們認為，只有把產品當服務來做，才能取得最佳效果。你賣給顧客什么不重要，重要的是你為顧客做了什么。這個東西是什么不重要，重要的是它與什么關聯(lián)。流程重于資源。行為最有發(fā)言權?！边@就是把公司當“過程”來看，當“流”來看。

    不同公司是不同的“流”，今天科技界林林總總的公司，個人認為可分為三種主“流”：技術流、產品流和營銷流。誰是技術流鼻祖？微軟算是，Windows是不斷升級中的“流”，但流域變小了；其實在微軟之前，施樂就是；蓋茨和喬布斯都從施樂“竊”了東西——圖形界面，前者借此將技術流推向高峰，后者則將產品與營銷流發(fā)揮到極致；

    后來微軟遇同門師弟谷歌包抄，跌落神壇；江湖由此展開了谷歌技術流，與喬布斯產品營銷流的大對決；三星呢？我理解的三星還是個產品流公司，他有技術，但顛覆性不足夠強；也大手筆做營銷，可你發(fā)現(xiàn)沒有，所有廣告，S3、Note2到S4，只強調產品，他沒有價值觀，沒有“非同凡響”這樣的東西。打通產品、營銷任督二脈的，數(shù)十年間僅出Jobs一人，所以當他遭遇技術流的頂峰Google，一時間竟誰也奈何誰不得，直至大師隕落，也是勝負未分。

    劃分“流”對我們有什么實際意義？很重要的是你的職場選擇，跟古代投門派一樣，先要看看一個公司是何流派。

    我勸大家別去技術流公司，技術基因是最難改變的一種基因；技術公司的CEO是最像科學家、發(fā)明家的一伙人，很多職場新人，誤以為自己能改變一家公司的基因，進而獲得成功，大多數(shù)情況是事與愿違。

    什么是技術流公司？我們從三個層面來分析下其代表者谷歌，文章《Google的邏輯與未來》說：Google從戰(zhàn)術上，是個廣告公司，搜索無非是手段；戰(zhàn)略上它是個技術公司，無論搜索、GoogleGlass還是無人駕駛汽車，技術是驅動；在愿景層面，他是信息公司，Google的使命是“整合全球信息，使人人收益”，他不認為人與人之間需要不智能的中介，所以在加速對包括自身在內的技術顛覆。

    前段時間有本《永無止境：Google傳》，作者從傳統(tǒng)媒體，到Google去做Marketing，他想去教育Google們，結果是被徹底洗腦。

    這就是在標準的技術流公司，不斷上演的故事。

    再說個身邊例子，印證一下對“流”的選擇；原來一起在視頻行業(yè)摸爬滾打多年的一位同事，去年突然去了一個叫青橙手機的民營企業(yè)，我說等著IPO沒戲嗎？他說視頻現(xiàn)在越來越趨同，也越來越難做。

    的確，除了播放器，視頻網(wǎng)站幾乎沒有第二個產品，也不能說是靠技術驅動。如果一個行業(yè)里沒有技術流，也沒有產品、營銷流，最終誰會贏？答案是：錢會贏。從酷六到愛奇藝，從搜狐到騰訊視頻，沒一個富“爹”，很難活下去；當你喪失了獨特性，只剩下用錢來構建差異化。

    前同事去了新公司，似乎馬上找回了手感，每天都干得很起勁；原因我分析還是從不屬于三大“主流”的行業(yè)，回到了他擅長的營銷流。

    我們說技術流、產品流、營銷流，這些都不孤立，比如360是營銷流公司，但不意味著技術、產品可以差，不行！好產品是入門磚，在這個基礎上，只是看你把哪一項做到極致；360做手機貌似不行，試水的姿態(tài)反映出技術積累不足；在國內，有蘋果三星打底，小米在前，沒兩把刷子真沒法做手機。青橙什么路子？后來打聽了下，他們的CEO之前在摩托羅拉，據(jù)說當年好幾款暢銷產品經(jīng)他打造，公司的技術積累比較過硬。

    后來我就問，小米也做，誰誰也做，你們有什么核心點？他說C2B，我問什么是C2B？他說是“定制”，按用戶的個性化“要約”來生產手機，從用戶—C，到廠商—B，就是定制。于是我大致認為他們是個營銷流的公司，因為C2B雖然是新詞，是噱頭，但定制不是新事物，它是營銷流里面非常顯著的一個“支流”。

    這就轉入第二個探討話題，營銷流公司的邏輯是什么？

    從定制往下推，定制模式的王者，是昔日的戴爾，Dell曾憑此掀起PC市場的第三次變革，他們依靠模塊化生產，按客戶要求組裝，然后直接交貨的方式迅速占領了發(fā)達國家市場，進而崛起為行業(yè)老大。

    Dell的定制和直銷模式綁定，得益于前波網(wǎng)絡熱潮，他們與用戶直接交易，這種接觸使公司對市場始終保持敏感?？爝f業(yè)發(fā)展也提高了Dell的遞貨速度，同時降低了成本，提升了價格競爭力。從2001到2004，戴爾年銷售額從250億美元躍升至400億，一路高歌直至拿下王座。

    價格和簡單差異化是Dell取勝的關鍵。

    回到手機話題，我去青橙手機的官網(wǎng)體驗，發(fā)現(xiàn)跟戴爾的定制模式相似度極高：像配電腦一樣，用戶可選擇所需手機的外觀、CPU核數(shù)、內存、屏幕大小、攝像頭像素等等，基于你喜歡自拍或是“游戲控”，可以自由搭配；或者把二維碼、喜歡的圖片放上去，實現(xiàn)個性化，他們有“讓用戶自己創(chuàng)造”的價值主張。

    稍加推敲一下，選擇這樣的策略也許是基于：1、智能手機與PC相似度越來越高，尤其有過一個成功的“戴爾老師”；2、電商崛起和小米手機出現(xiàn)，充分教育了用戶，培育了市場；3、沸沸揚揚的5元快遞和馬云雄心勃勃的菜鳥網(wǎng)絡，傳遞出快遞業(yè)加速整合的信號，而更好的快遞服務體驗可期。這些有利條件，很多在戴爾走向頂峰的道路上出現(xiàn)過。

    這就是技術流與營銷流公司的顯著差別，前者的主語境是“創(chuàng)造新事物”，后者則是“尋求好模式”。

    在可預見的未來，定制模式很可能成為營銷流里非常繁榮的一支，原因是什么？營銷流里已經(jīng)走出過兩個非常強盛的“支流”，它們是什么？你的業(yè)務可以用到哪條營銷流？