維護(hù)，就是維以護(hù)之，免受外害。艾青 《在浪尖上》詩：“為了維護(hù)真理，必須投入戰(zhàn)斗。”，我們?yōu)榱司S護(hù)設(shè)備，必須干起來，提供客戶運(yùn)維服務(wù)。

為客戶提供穩(wěn)定、可靠的運(yùn)維服務(wù)，“用戶滿意”就是我們的工作目標(biāo)。我們所實(shí)施的一切工作，如日常巡檢、定期維護(hù)和故障維修等，為此制定的一系列流程、規(guī)范等都是為保障儀器設(shè)備正常運(yùn)行、節(jié)能降耗、降低儀器設(shè)備故障率和提高儀器設(shè)備的完好率的措施。

“用戶滿意”這四個字看起簡單，實(shí)際做起來就比較難，這就要求我們的運(yùn)維團(tuán)隊所有的工作都必須圍繞著“用戶滿意”這終極目標(biāo)開展一切工作。

運(yùn)維服務(wù)內(nèi)容與運(yùn)維服務(wù)目標(biāo)相比，運(yùn)維服務(wù)的內(nèi)容就比較復(fù)雜，在目前維保合同中工作界面界定不清，往往是“模棱兩可，含糊不清”，合同不具備操作性和指導(dǎo)性。如配電系統(tǒng)，在合同中應(yīng)該明確界定“化驗(yàn)室二次配電箱以外”；上下水系統(tǒng)界定為“地面閥門以后”等屬于維保范圍范疇，這樣界定后無可非議明確了我們服務(wù)范圍，業(yè)主也無話可說。

故此運(yùn)維服務(wù)合同在簽訂時必須要清楚的界定維保范圍及服務(wù)內(nèi)容，使維保合同具備很強(qiáng)的操作性和指導(dǎo)性，便于運(yùn)維工作能夠更好的開展。因此，簽訂明確的運(yùn)維服務(wù)合同是至關(guān)重要的。即便是當(dāng)時服務(wù)合同未考慮周全，也應(yīng)該在必要的時候簽訂補(bǔ)充協(xié)議，避免與業(yè)主發(fā)生爭執(zhí)，造成不良影響。

運(yùn)維管理部門是負(fù)責(zé)運(yùn)維的項(xiàng)目組的管理，運(yùn)維項(xiàng)目組是提供運(yùn)維服務(wù)的一個團(tuán)隊，而運(yùn)維項(xiàng)目組里絕大多數(shù)人員是一線員工，這些員工需直接面對用戶。一線員工由于工作性質(zhì)的原因，大多數(shù)技能一般，薪資不高。對于疑難問題就根本處理不了，需要更高級別的工程師處理。這就需要有兩種構(gòu)建部門的模式。

第一種是運(yùn)維項(xiàng)目組只有一線員工，公司搭建技術(shù)支持部門作為二線支持部門，廠商作為三線支持單位，來完成整個運(yùn)維工作。

第二種模式是運(yùn)維管理部包括一、二線員工，能夠處理決大多數(shù)問題，疑難問題提交給廠商處理。

作為提供高效運(yùn)維服務(wù)的關(guān)鍵是，無論哪種方式，都需要服務(wù)鏈條上的技術(shù)員工對運(yùn)維管理部來說是可控制的。即在發(fā)生故障時，相關(guān)部門能夠按照預(yù)計的方案自動、自發(fā)的開展工作，相關(guān)人員在提供服務(wù)這件事情上是絕對可控的，不能出現(xiàn)沒人管、問題出現(xiàn)后不知道該找那個部門。如某公司運(yùn)維管理一線、二線架構(gòu)齊全，三線架構(gòu)含糊，尤其是在暖通系統(tǒng)上面表現(xiàn)突出，如：當(dāng)系統(tǒng)出現(xiàn)問題后二線技術(shù)力量處理不了后，第一時間不知道該找那個部門來協(xié)助，公司沒有明確規(guī)定那個部門是運(yùn)維的三線架構(gòu)，使故障長期得不到解決，業(yè)主意見很大。因此，要求運(yùn)維服務(wù)架構(gòu)設(shè)置要合理，要環(huán)環(huán)相扣嚴(yán)防脫節(jié)。另外運(yùn)維方面的崗位職責(zé)、各項(xiàng)管理制度及流程、部門及部門之間的職責(zé)一定要明確。當(dāng)問題出現(xiàn)后能夠順利的按流程處理完成。

運(yùn)維服務(wù)很少是一個人能完成的，具備規(guī)模的項(xiàng)目都需要多人配合，大家互有分工，運(yùn)維團(tuán)隊的員工是運(yùn)維團(tuán)隊的資本，因此，運(yùn)維人員的對自己工作的本質(zhì)要有清醒的認(rèn)識，必須要有責(zé)任感、上進(jìn)心。培養(yǎng)一個合格的運(yùn)維員工是非常不易的，而那些混日子，沒有工作能力、沒有進(jìn)取心，不符合從事運(yùn)維工作的人員要堅決取締，這樣的人攪亂了整個團(tuán)隊工作的氣氛。其他員工嚴(yán)重受到影響，工作起來也沒了動力。因此，組建運(yùn)維團(tuán)隊員工的甄選尤為重要。 

項(xiàng)目工程與運(yùn)維項(xiàng)目絞在一起是嚴(yán)重的制約運(yùn)維工作開展的絆腳石。通常的流程是項(xiàng)目竣工后把項(xiàng)目相關(guān)資料移交給運(yùn)維部門（即建設(shè)轉(zhuǎn)運(yùn)維），對運(yùn)維部門進(jìn)行培訓(xùn)后進(jìn)行移交，使之能夠開展質(zhì)保與運(yùn)維工作。就怕項(xiàng)目與運(yùn)維工作攪在一起。例如，某個暖通系統(tǒng)完工后根本沒有履行質(zhì)保移交工作，當(dāng)暖通系統(tǒng)出現(xiàn)問題后即通知運(yùn)維部門前往處理，這時運(yùn)維部門“一頭霧水”，即沒有移交資料，又沒有暖通系統(tǒng)工作原理圖，根本無從下手。就這樣把系統(tǒng)出現(xiàn)問題尋找交給運(yùn)維。故此運(yùn)維人員在沒有資料及圖紙的情況下需要投入的高級別的維修人員及耗費(fèi)大量的時間來查找問題，查出問題后如是工程問題，還必須移交到工程部門來處理。

因此，為了使運(yùn)維工作順利開展，項(xiàng)目實(shí)施完工試運(yùn)行階段在沒有移交手續(xù)的情況下出現(xiàn)任何問題都必須有施工人員去處理，因?yàn)樗麄冏约喊惭b調(diào)試對出現(xiàn)的問題比較熟悉，處理起來比較容易和省時，無形中為故障處理也節(jié)約了處理成本。

搞好運(yùn)維服務(wù)就必然有一整套管理要求，這是很重要也很正常的。通常，運(yùn)維工作會根據(jù)所提供的服務(wù)類型制定相關(guān)組織架構(gòu)和相關(guān)的服務(wù)流程、規(guī)范和制度，完善的規(guī)章制度與流程是運(yùn)維服務(wù)基本保障，沒有合理完善相關(guān)流程與規(guī)范，我們的運(yùn)維工作就無章可循，要求所有運(yùn)維員工必須認(rèn)真執(zhí)行。要搞好一個運(yùn)維服務(wù)，必須制定詳細(xì)的規(guī)章制度與工作流程，這樣我們維保工作才能順利進(jìn)行。

運(yùn)維工作需要員工具備高度的任感和使命感。為了確保運(yùn)維服務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，需要有責(zé)任感和使命感的技術(shù)人員去完成的，如果沒有“人”就無從談起組建運(yùn)維團(tuán)隊，更談不到“資源儲備”了，所以“人”是重中之重。運(yùn)維服務(wù)最理想是“資源”充足（這里的資源主要是指人力資源），但是資源不充足是現(xiàn)實(shí)，永遠(yuǎn)滿足不了要求。為了保障足夠的人力“資源”儲備，需要我們平時就要“招賢納士”儲備人力資源來滿足運(yùn)維工作的需要，再就是與公司其他部門溝通協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)人才資源共享，調(diào)動一切有效資源，來解決完成運(yùn)維過程中出現(xiàn)人才資源缺少的問題。

運(yùn)維服務(wù)工程師的技能是需要提升的，員工在為公司工作的時間里若技能水平、工作水平?jīng)]有提升的話，對公司和員工本身的發(fā)展都是不利的。因此，員工培訓(xùn)與能力提升是必要的，員工能力的提升應(yīng)該作為績效考核的依據(jù)。而且員工能力提升是有一定范圍的，一、二線員工的工作內(nèi)容、工作職責(zé)都不相同，設(shè)計合理、可操作性強(qiáng)的培訓(xùn)計劃和能力提高計劃就顯得很重要。再有，員工能力提升后一定要有相應(yīng)的動作或表示。例如，公司提出一線員工能力提升后可以進(jìn)入二線，或者一線能力提高的員工可以給安排一些復(fù)雜度高的工作，畢竟能力提升了，那相應(yīng)的工資是否也應(yīng)該提升，這才能體現(xiàn)出公司的誠意，這樣員工也更有干勁，否則，培訓(xùn)的結(jié)果和意圖就很容易被員工所曲解。

運(yùn)維行業(yè)的知識管理是個比較大的概念，在這里我想說的是運(yùn)維服務(wù)工作中的知識沉淀問題。運(yùn)維工作中很多技術(shù)、內(nèi)容是可以復(fù)用的，這些經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)都是值得學(xué)習(xí)的。我認(rèn)為在日常工作中要把好的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)系統(tǒng)的編成教材，作為員工能力提高、培訓(xùn)的教科書廣泛推廣，這樣一定程度上降低人員培訓(xùn)的成本，同時，也為員工解決提升自己的學(xué)習(xí)資料的渠道，而且，能夠使新員工迅速掌握維保技能和技能提升少走“彎路”。

2.9.1 考核依據(jù)

運(yùn)維工作的目標(biāo)是提供高效、穩(wěn)定的運(yùn)維服務(wù)，因此，考核方案一定要圍繞著運(yùn)維工作的目標(biāo)。所以，工作量絕對不應(yīng)該作為考核的指標(biāo)，因?yàn)榫S保人員能力問題，檢修質(zhì)量存在著較大的差異，可能出現(xiàn)同樣的問題重復(fù)檢修，那么檢修質(zhì)量就成為考核的依據(jù)之一。再就是建立完善的考核條款及規(guī)定，這樣我們對員工的考核就有據(jù)可依。

2.9.2 考核辦法

我個人認(rèn)為工作量可以統(tǒng)計，但不能參與考核，因?yàn)楣ぷ髁颗c工作績效、運(yùn)維目標(biāo)不成正比。工作量可以作為衡量崗位設(shè)置合理性的依據(jù)，但與員工的績效無關(guān)。真正的考核辦法應(yīng)該根據(jù)制定好的考核條款、儀器設(shè)備完好率、儀器設(shè)備返修率等實(shí)質(zhì)性的數(shù)據(jù)來進(jìn)行考核，不能根據(jù)干活多少來衡量該員工的技能與工作能力。

2.9.3 考核原則

運(yùn)維考核以運(yùn)維服務(wù)的合規(guī)性為原則。即考核運(yùn)維團(tuán)隊員工執(zhí)行公司運(yùn)維服務(wù)的流程、規(guī)范情況，對具體工作安排的完成情況。員工按規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)有序的開展工作，一旦發(fā)生故障，員工只要按照規(guī)定處理故障，考核就是合格。相反，即使運(yùn)維服務(wù)一切正常，但是通過考核發(fā)現(xiàn)員工根本沒有按照標(biāo)準(zhǔn)的流程、規(guī)范開展工作，他的考核成績就是不合格，不按照標(biāo)準(zhǔn)的流程、規(guī)范開展工作的行為是對運(yùn)維服務(wù)安全、穩(wěn)定開展最大的潛在隱患。

另外客戶的意見也可作為員工考核依據(jù)之一。客戶認(rèn)可就是合格，如客戶對運(yùn)維工作不滿意時，我們要認(rèn)真查明具體原因，具體分析，區(qū)別對待。這才是考核的真諦。

2.10.1 堅持原則的工作作風(fēng)

運(yùn)維部門是公司所有部門中流程、規(guī)范比較多，執(zhí)行要求比較高的部門，具體工作是由具體人做的，因此就不可避免的出問題，這時，作為項(xiàng)目經(jīng)理一定要堅持原則，一碗水端平，對員工的態(tài)度要不偏不倚，一切以公司的流程、規(guī)范、制度說話。

2.10.2 頭腦清醒，多留證據(jù)的工作習(xí)慣

運(yùn)維管理中無論是大事、小事往往都有一定的歷史背景，往往很難解決，通常都是就事論事，然后不了了之，部分事情有結(jié)論，有具體執(zhí)行計劃，執(zhí)行完成后也就無人問津了，日后想了解一下處理過程造成無資料可查。作為運(yùn)維的管理者，要形成一個良好的習(xí)慣，“大事小情”結(jié)束后，一定要做相關(guān)總結(jié)記錄，以便以后“溯源”提供一定的證據(jù)，或給今后同樣的問題提供參考處理方案。

2.10.3 極強(qiáng)的溝通能力

運(yùn)維部門在日常工作中常常要與其他部門溝通，需要其他部門提供配合，這時就需要運(yùn)維主管具備極強(qiáng)的溝通能力，尤其是對運(yùn)維工作分工不清楚的部門，主管個人的能力往往起到了決定性的作用。

總而言之，不管什么戰(zhàn)略都需要人去執(zhí)行，再好的團(tuán)隊沒有執(zhí)行力也是很容易被擊垮的。決策者占據(jù)主導(dǎo)地位，指揮者固然重要，但是手下的兵，也是一個重要因素。養(yǎng)兵千日，用兵一時的古訓(xùn)是很有道理。在平時如何激起他們的向心力，這一點(diǎn)亦尤其重要。以上僅僅是我個人對運(yùn)維工作的一些淺見，有不對和錯誤的地方，還請大家多多批評與指正。